La dirección por misiones como vanguardia de la gestión empresarial


Business-Gerd Altmann | Pixabay
Business-Gerd Altmann | Pixabay

La DIRECCIÓN POR MISIONES (DpM) es un nuevo enfoque para enriquecer la dirección por objetivos que ya todos conocemos.


Con este modelo, se integra la misión de la empresa en el sistema de gestión, a través de misiones más individualizadas, y así se orientan los objetivos al servicio de la misión y se promueve el compromiso de las personas con ella.


En la década de 1950, PETER DRUCKER defendía los distintos niveles de sentido de misión que una persona puede dar a su trabajo.


Como ejemplo, citaba el caso de tres hombres que trabajaban cortando grandes bloques de piedra. Cuando les preguntaron qué estaban haciendo:

  • El primero contestó: «me gano la vida».

  • El segundo, sin detener su trabajo, afirmó: «estoy realizando el mejor corte de piedra de todo el país».

  • El tercero, paró por un instante miró a lo alto, y dijo: «estoy construyendo una catedral».

Un directivo que sólo se fija en la función, en la tarea o en el objetivo quizá sólo vea a tres personas realizando la misma actividad. Sin embargo, todo aquel que sabe lo que significa gestionar una empresa, conoce bien la diferencia que existe entre «cortar piedras» y «construir una catedral».


Más tarde en el año 2001 WILLIAM GEORGE, presidente y director general de MEDTRONIC, INC., fue premiado como el mejor ejecutivo del año por la ACADEMIA DE MANAGEMENT.


William había cogido la dirección de Medtronic en 1991, con un valor de 1.000 millones de dólares y en aquel momento alcanzaba los 70.000 millones. Aunque lo que se premió no fue el qué, sino el cómo, fue por haber hecho las cosas bien, por haber sabido crear y mantener una organización centrada en una misión bien articulada, y no realmente por los resultados económicos, que fueron la consecuencia de haberlo hecho bien.


La misión y los objetivos se requieren mutuamente: una misión sin objetivos es una misión muerta, y un objetivo sin misión es un objetivo ciego.

El primer problema con el que nos encontramos a la hora de implantar la DpM es definir la misión de la empresa.


No sirve cualquier definición de misión.


De hecho, muchas definiciones de misión que tienen las empresas no son adecuadas para la DpM, e incluso no pueden llamarse misiones en sentido estricto.


En la DpM, una misión se define como una contribución que caracteriza la identidad de un determinado nivel. Así, por ejemplo, la misión de una empresa debe ser una contribución que caracterice la identidad de esa empresa, y la misión de un equipo debe ser una contribución que caracterice la identidad de ese equipo.


No es necesario que exista una única misión en cada nivel, pero sí es necesario que cualquier misión sea parte de su identidad.


Podemos entender el tratamiento de la misión a partir de los modelos mecanicistas, organicistas y culturales; ó puede también desde una perspectiva clásica orientada a la eficacia, pero lo más importante, es que la misión debe cumplir tres características fundamentales:


Contenido:

  • Es la capacidad de identificación que tiene la misión para las empresas que la realizan. Por ejemplo, si la misión es maximizar el beneficio de los accionistas, difícilmente los trabajadores se identificarán con esa misión, por ello la misión debe contener beneficios para todos los niveles de empleados.

Credibilidad:

  • Quizá sea el gran problema de la mayoría de las empresas y de muchos directivos. Tener una misión profunda y unos valores ricos, pero la evaluación y el premio a base de objetivos económicos agresivos hace que incluso vayan en contra de la misión. Es decir, la estructura de la empresa y el funcionamiento de todos los departamentos, tienen que estar bien alineados con la misión.

Urgencia:

  • Si no hay algo de prisa por conseguir alcanzar un objetivo, es que no existe realmente un sentido de misión. Un equipo que no tiene metas exigentes y apremiantes ha caído en el paternalismo, que es una enfermedad para la misión. Una empresa que quiere crecer nunca se conforma con lo ya obtenido, sigue teniendo pasión de crecer o mejorar, y esto es una exigencia del sentido de la misión. Eso implica que toda empresa debería tener una exigencia realista.


Un ejemplo de DpM es el caso de HUF, una de las principales empresas del sector auxiliar del automóvil de Portugal. La DpM ha permitido que una compañía en que la mayor parte del personal trabaja en líneas de montaje, tradicionalmente conflictivas a nivel laboral, se convierta en una de las diez primeras del ranking GREAT REAL PLACE TO WORK de Portugal.


No hay que olvidar que una misión, cualquiera que sea, requiere competencias específicas que deben ser adquiridas por las personas que las llevan a cabo. A mayor capacidad, mayor potencial. Por ello el líder debe ser responsable de incrementar el talento de sus empleados mediante su apoyo en el desarrollo. La actitud hacia el crecimiento personal debe ser siempre positiva, nunca debe faltarle un hueco en la agenda, la persona debe estar siempre en el centro de la actividad.

Para la implantación de la DpM con éxito, los objetivos económicos tienen que estar al servicio de la misión, estableciendo un equilibrio entre el proceso de despliegue de objetivos hacia abajo (top-down) y hacia arriba (bottom-up).


El directivo debe motivar y apelar a la responsabilidad de cada profesional para que demuestre compromiso a la hora de alcanzar sus propios objetivos, y los profesionales, si es necesario, deben proponer iniciativas que modifiquen y mejoren los objetivos planteados desde la dirección.


Las herramientas de selección de personas a través de procesos digitalizados, el manual de acogida, la formación permanente en competencias digitales, los planes de formación con MOOCs, el trabajo inteligente, las políticas de comunicación interna y externa, las plataformas digitales de feedback, sugerencias y reconocimiento, las redes de comunicación corporativa, el código ético, las políticas de flexibilidad y responsabilidad social, etc. son ejemplos de buena gestión de personas y herramientas clave en la DpM.


El talento debe dirigir la estrategia

A medida que las organizaciones se han hecho más líquidas, la estrategia empresarial debe centrarse en detectar y aprovechar nuevas oportunidades en un entorno en constante cambio; y el talento debe liderar la estrategia. La gestión por talento significa centrarla en la estrategia y en la mejora del desempeño y resultados organizativos.


Para conseguirlo, debemos elevar al mismo nivel organizativo del director financiero al de dirección de personas, formando parte del equipo de dirección de la compañía.


Un equipo estratégico con pleno conocimiento del negocio, con agenda propia, reuniones y conversaciones periódicas; pero, además, donde el talento sea un punto importante y recurrente en los objetivos de este.


Esto consigue evitar la desconexión que a veces existe en las empresas entre la misión y el plan estratégico.


La misión se ve como algo muy filosófico e irreal, que casi nadie la conoce, o simplemente es un manual bonito en una estantería.


Gracias a la DpM, la misión para a ser el centro de la estrategia, y ésta algo más que un documento estático.


La dirección por misiones (DpM) resuelve los problemas de la dirección por objetivos y engloba, a su vez, otras propuestas innovadoras de los últimos años, como la gestión por competencias y la gestión por valores, al basarse en distribuir la misión de la empresa en misiones a distintos niveles de la organización.


Cada misión participa de las misiones de otros departamentos, de tal modo que todos participan de la misión de la empresa.


La misión luego se hace operativa a través de los objetivos. Los objetivos no tienen sentido en sí mismos, sino que son medios para cumplir la misión.


Esta nueva filosofía de gestión es mucho más rica y tiene mayor capacidad para identificar a las personas con la empresa en la que trabajan y lograr una mayor productividad en todos los niveles de la organización.


En la DpM se aplica la evaluación integral, un modelo centrado en la contribución a la misión.


Este método combina el cumplimiento de los objetivos de la misión con otros aspectos cualitativos o intangibles, como pueden ser factores ligados al comportamiento o al desarrollo personal de competencias.


Vivimos un momento donde los elementos intangibles de las organizaciones son los más importantes, habiendo sectores donde llegan a alcanzar el 80% del valor empresarial.


Beneficios de la DpM:

En definitiva, en la DpM la misión ya no es un elemento secundario o de valor simbólico, sino que estructura el sistema mismo de gestión y orienta el propio significado de lo que entendemos por éxito.


Pasamos entonces del fracaso al éxito de la misión.


Dirigir por misiones es una forma de gestionar empresas más humanas, productivas, exigentes y con una mayor capacidad para orientar y dar sentido al trabajo de las personas.

  1. Incrementa el compromiso y liderazgo de los miembros de la organización.

  2. Rompe los departamentos estancos y mejora la cooperación entre ellos.

  3. Mejora la comunicación y favorece el desarrollo de la estrategia.

  4. Promueve la generación de ideas, el compromiso y la implicación personal.

  5. Incrementa la motivación intrínseca, extrínseca y trascendental.

  6. Mejora el clima laboral y la participación de todos en el proyecto.

Actualmente la misión sigue afirmándose como una práctica de gestión de alto valor añadido.


La gran mayoría de las empresas del índice FORTUNE 500, y prácticamente la totalidad de las 100 primeras catalogadas como BEST PLACE TO WORK, poseen algún tipo de declaración de misión.


En resumen, la misión es una realidad que lleva presente en el mundo de la gestión empresarial cerca de medio siglo y que hoy en día constituye una de las principales herramientas de gestión de empresas.


“La única forma de construir una empresa apta para el futuro es asegurarse que también sea apta para los seres humanos”. Gary Hamel

Este artículo es fruto de la colaboración entre SENSEI-LA SINGULARIDAD CANARIA e INTERIM MANAGER CONSULTING y ha sido escrito por su CEO, GUILLERMO TABOADA.

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